Terfi ve iş değişimlerinde yeni göreve ait öğrenme için yangın musluğundan su içme benzetmesi yapılır. Yeni bir şirkete girmek ise organ nakli olarak. Burda organ sizsiniz. Eski vücutta beklenilen performansı gösterse ve sağlıklı olsa bile yeni bedende organ reddi gözlemlenebilir. İşte bu nedenle titanikte güvertede sandalye değişimi kararı gibi kararlar almamak için bir takım stratejik çalışmalar yapmak gerekli. Şimdi yurtdışında 580 lider arasında yapılan bir araştırmada ;
meslek yaşam süreleri 18,2 yıl
4,1 kez terfi almışlar
1,8 kez fonkisyonlar arası geçiş
3,5 kez şirket değişikliği
1,9 kez aynı iş yerinde birim değişikliği
2,2 kez coğrafi değişiklik
gözlenmiş yani lider başına 13,5 kez yada her 1,3 yılda bir büyük bir değişiklik ortaya çıkmıştır. (right from the start taking charge in a new leadership role). En sık karşılaşan kariyer değişikliği terfi etmek ve yeni bir şirkete girmektir. En tehlikeli geçişler gerçekleştiği algılanamayanlardır. Bu değişikliklerinde organizasyonlarda çoğunlukla yapıldığı unutulmamalıdır. Hangi şekilde olursa olsun yöneticiler bu kariyer değişikliğini gayri resmi de olsa yakınlarınız aileniz ve dostlarınızla kutlamayı unutmamalıdır.
Fortune 500 de 4 yılda bir yönetici değişir. Her lider yukardan aşağı bir düzine insanı da etkiler. Bu geçişler esnasında yöneticiler bazı sorunlar yaşarlar. Bunların sebebleri :
Bildiklerine sıkıca sarılmak
Eylem zorunluluğunun tutsağı olmak -takıntı işi halletmekle / gözlemlemek arasındaki denge. içten gelen etki
Gerçekçi olmayan beklentiler yaratmak
Çok fazla şey yapma gayreti
Kafanızda belli bir yanıtla yola çıkmak-yanılgı oluşturur. insanlardan kopulur.
Yanlış bir öğrenme tarzıyla yola çıkmak-inkar ve savunmacılık kesin felaket reçetesidir.
Yatay ilişkileri ihmal etmek( eviniz yanarken komşularınızla o gece ilk kez karşılaşmak istemezsiniz)
olabilmektedir. Terfi esnasında karşılaşılan bu zorluklar ve çözme için kullanılacak stratejiler ise :
Etki alanının genişlemesi : Derinliği ve genişliği dengeleyiniz
Karmaşıklığın belirsizliğin büyümesi: görev dağılımına derinlik kazandırın
Örgüt içi siyasetin çetinleşmesi: daha farklı şekillerde etki yaratın
Ön saflardan uzaklaşma: iletişim şekillerini zenginleştirin .
Daha sıkı izlenme: davranışlarınızı artan görünürlülüğünüze göre ayarlayın
Süreç başladığında öğrenmeye ve yeni kültüre adapte olmaya odaklanmalıdır. Yöneticiler simgeler/diller ile bazı norm ve davranışlardan ölçüt kültürünü anlayabilirler. Fakat görünür halde olmadığı için değerleri anlamakta zorlanabilirler. örgüte ait görünür ve görünmez tüm imgelerin tespiti için ;
etki
toplantı
yürütme
çatışma
takdir
amaç-araç karşıtlığı
başlıklarında derin gözlemler ve öğrenme metodları uygulamalıdır. etkinin görülür ve görülmeyen paydaşları , toplantı -çatışma -takdir uygulamaları , amaç ve araçların kullanımı ve sisteme uygunluğunu gözlemlemelidir.
A. BEN NASIL BİR DEĞİŞİM LİDERİYİM ?
ilk sorulacak sorulardan birisidir. bu nedenle öncelikle kendinizin ilgi alanlarından hangilerini tercih ettiğinizi ilgi derecenize göre seçmenizi sağlayalım .
Daha sonra verdiğiniz ilgi derecelerini ilgili sütunlara ve satırlara işleyerek yatay ve dikey toplamda puanlarınıza odaklanalım .
Sütun toplamları belirgin derecede farklı ise kör nokta olma olasılığı yüksektir. Satır toplamları iş fonksiyonlarına olan tercihinizdir. bunlarda kör noktalar oluşturur. bu alanların tespiti ile öz disiplin , ekip kurmak ve danışmanlıkla kendinize destek sağlayabilirsiniz. Öğrenme planlı ve disiplinli bir çalışma olarak yürütülmelidir.
Stratejinizi oluşturmak için misyon ve vizyonla başlayabilirsiniz. Misyon, neyin başarılacağıyla ilgilidir. Vizyon, insanların neden yüksek düzeyde performans göstermeye motive olmaları gerektiğiyle ilgilidir. Strateji, misyonu gerçekleştirmek için kaynakların nasıl tahsis edilmesi ve kararların alınmasıyla ilgilidir. Müşterilere, sermayeye, yeteneklere ve taahhütlere odaklanarak yapılmalıdır.
Kişisel swot yaparak devam edilebilir. Zayıf yanlarımızın bizi kırılganlaştırdığı ama güçlü yönlerinde aynı etkiyi yaptığı unutulmamalıdrı. "Sahip olduğunuz tek şey bir çekiçse, her şeyi bir çivi olarak görmeye başlarsınız." der abraham maslow. Yine inkar ve savunmacılık kesin bir felaket reçetesidir . Bu nedenle kendi farkındalık ve yetkinliklerimizinde gelişime ve izlenilmeye ihtiyacı vardır.
B. NE TÜR BİR DEĞİŞİME ÖNDERLİK ETMEM İSTENİYOR?
Ne tür bir değişime önderlik etmem isteniyor? önemli sorulardan ve kontrollü öğrenme gerektiren bir süreçtir.
İlk yapılacak çalışma iş durumunun belirlenmesidir. liderler kendilerini beş genel iş durumunda bulabilirler . Buna STARS modeli denir.
KURULUŞ: yeni bir iş veya inisiyatif almak için yetenekleri (insanlar, finansman ve teknoloji) bir araya getirmek
KURTARMA: ciddi bir belada olduğu yaygın olarak kabul edilen bir işletmeyi veya girişimi kurtarmak
HIZLANDIRILMIŞ BÜYÜME: hızla büyüyen bir işletmeyi yönetmek
YENİDEN DÜZENLEME: daha önce başarılı olan ve artık sorunlarla karşılaşan bir kuruluşa yeniden enerji sağlamak
BAŞARIYI SÜRDÜRMEK: başarılı bir organizasyonun canlılığını korumak ve bir sonraki seviyeye taşımak.
Bu durumların en zor kabul edilenlerinin üçü: yeniden düzenleme (%30,3) , başarıyı sürdürmek (%22,6) ve kurtarmadır. (%21,9) en tercih edilenleri ise kuruluş (%47,1)kurtarma (%16,7) ve hızlı büyümedir . (%16,1).
Kuruluş ve kurtarmada performans ölçümü oldukça kolay yapılır. Yeniden düzenleme ve başarıda performans ölçümü zahmetli olmaktadır. Yeniden düzenleme de performans ölçülebilse de memnuniyet açısından yeterli olmayabilir. Farklı bir iş durumunun ihtiyaçları için strateji geliştirirken, önemi diğer bir alana kaydırmak "Titanik in güverte sandalyelerini değiştirmek "gibi olur.
Ardından öğrenmeyi sağlayacak şu aşağıdaki adımları organize etmeliler.
Örgütün iklimi ve çalışan memnuniyeti sorgulaması (her düzey yönetici)
Örgüt ve birim kesitleriyle planlı yapısal görüşmeler (değişik fonsiyondan gelen yönetici)
Odak grupları (belirli fonsiyon yöneticileri)
Geçmişte kalan kritik kararların tahlili(en çok üst düzey yönetici ye yarar)
Süreç analizi(grup yöneticilerine yarar)
Tesis ve pazar turları (iş birim yöneticilerine yarar)
Pilot projeler (her düzey yönetici)
C. SORULARLA ÖĞRENME SAĞLAMAK
Öğrenme adımları organize ederken veri toplama için sorular özellikle yardımcı olacaktır.
C1. SİZE BAĞLI ÇALIŞANLARA SORULAR
Yeni bir örgütte çalışmaya başlarken öncelikle size bağlı çalışanlarla görüşerek işe başlanılmalıdır. Öncelikle onlara şu temel 5 soruyu sorulmalıdır ?
Örgütün karşı karşıya bulunduğu (yada yakın gelecekte karşılabileceği) en büyük zorluklar nelerdir ?
Örgüt neden bu zorluklarla karşı karşıya bulunuyor ? (yada bulunacak )
En çok gelişim vaat eden kulllanılmamaış gelişim fırsatlaı neler ?
Örgütün bu fırsatların potansiyelini kullanabilmesi için neler yapmak gerekir ?
Benim yerimde olsaydınız ilginizin ağırlığını nereye verirdiniz ?aşağıdaki sorular, yöneticiler için öğrenme klavuzu olabilir:
C2. GEÇMİŞE İLİŞKİN SORULAR
Performans
Bu örgüt geçmişte nasıl bir performans gösterdi ?örgüt kadroları onun geçmiş performası hakkında ne düşünüyor?
Amaçlar ne durumda ? Yetersiz mi aşırı hırslı mı?
İç kıstaslar mı , dış kıstaslar mı ?
Ne gibi ölçütler kullanılmış ? Hangi davranışlar özendirilmiş, hangileri olumsuzlanmışlar ?
Amaçlara ulaşılmaması halinde nasıl bir yola başvurulmuş ?
Temel nedenler
İyi bir performans gözlendiyse nedeni neydi?
Strateji , yapı, sistemler ,yetenek düzeyi , kültür ve politikanın buna ne gibi görece katkıları olmuş?
Performans zayıf kaldıysa nedeni? Belli başlı nedenleri örgüt stratejinde mi aranmalı ? Teknik yeterliliklerinde mi ,kültüründe mi, politikasında mı ?
Değişim tarihi
Örgütü değiştirmek için ne gibi çabalar harcandı?
Örgütün şekillenmesinde kimlerin rolü oldu ?
C3.BUGUNE İLİŞKİN SORULAR
Vizyon ve strateji
Açıklanan vizyon ve strateji nedir?
Örgüt stratejiyi gerçekten izliyor mu ? İzlemiyorsa neden ? İzliyorsa strateji örgütü gerekli yere götürebiliecek mi?
İnsanlar
Kimler yeterli kimler değil?
Kimler güvenilir kimler değil ?
Kimler etkili ve neden?
Süreçler
Belli başlı süreçler hangileri?
Kalite güvenilirlik ve zaman açısından kabul edilebilir bir performansa sahipler mi? Değilse neden?
Yol üzerindeki mayınlar
Sizi yoldan çıkarmak için bekleyen ne gibi patlamaya hazır sürprizler var ?
Kaçınmanız gereken kültürel ya da politik zararlı adımlar hangileri ?
Erken kazanımlar
Hangi alanlarda erken başarı elde edilebilir? İnsan ilişki süreç yada ürünler?
C4.GELECEĞE İLİŞKİN SORULAR
Zorluk ve fırsatlar
Önümüzdeki yıl örgütün hangi alanlarda çetin zorluklarla karşılaşma olasılığı en yüksektir? Onlara hazırlanmak için şimdiden neler yapılabilir ?
En umut vaad eden değerlendirilmemiş fırsatlar hangileri? Onların potansiyelini keşfetmek için ne yapılmalı ?
Bariyerler ve kaynaklar
Gereken değişiklikleri yapmak için en aşılmaz bariyerler hangileri ?teknik mi kültürel mi politik mi ?
Kaldıraç olarak kullanılabilecek mükemmellik kümeleri yada başka üstün kaynaklar, kalite var mı ?
Ne gibi yeni yeterlilikler geliştirmek ya da kazanmak gerekiyor?
Kültür
Kültürün hangi öğelerini korumak gerekiyor?
Hangi öğeleri değiştirmek gerekiyor. ?
D. EKİBİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Yapılan görüşme ve sorulan sorular ile ekibinizle ilgili ilk 30 günün sonunda değerlendirmeler elde edilmiş olmalıdır. Kişileri aşağıdaki kategorilerden birine geçici olarak atayabilmeniz gerekir ve buna göre stratejiler hazırlanır. Kişileri altı ayrı kategoriye bölebilirsiniz. Bunlar:
Yerinde tutulacaklar
Saklayıp ve geliştirilecekler
Başka bir pozisyona geçirilecekler
Değiştirilecekler (düşük öncelikli)
Değiştirilecekler (yüksek öncelikli)
Gözlemlenecekler
ekinizdeki kişileri kendinize ait şu alltı değerlendirme kriterine göre sıralama yapabilirsiniz . sizin için o pozisyonun eşik alanını belirlemekte önemlidir.
E. STRATEJİ VE UYGULAMA
Her proje başalngıcında bazı kontrol çizelgelerini kullanmak yarar sağlayacaktır. terfi ve iş değişikliklerinde de FOGLAMP ( FOCUS,OVERSİGHT,GOALS,LEADERSHİP, ABİLİTİES,MEANS,PROCESS) yöntemi , kritik projelerin planlamanıza yardımcı olacak araç proje kontrol çizelgesidir.
İçeriğinde yedi başlıkta soruları sorarak ilerleyeceğiniz çizelge uzaktan bütünü görme konusunda yardımcı olacaktır.
ODAK: Bu projenin odak noktası nedir?(Amaç yada erken kazanım )
GÖZETİM: Bu projeyi nasıl denetleyeceksiniz? Sonuçları uygulamak için katılım sağlamanıza yardımcı olmak için başka kimler katılmalı?
HEDEFLER: Hedefler ve ara kilometre taşları ve bunlara ulaşmak için zaman çerçeveleri nelerdir?
LİDERLİK: Projeye ne öncülük edecek? Başarılı olmaları için, eğer varsa, nasıl bir eğitime ihtiyaçları var?
YETENEKLER: Hangi beceri ve temsil karışımının dahil edilmesi gerekiyor? Becerileri nedeniyle kimler dahil edilmelidir?
ANLAMI: Ekibin başarılı olması için hangi ek kaynaklara, böyle bir kolaylaştırmaya ihtiyacı var?
SÜREÇ: Ekibin kullanmasını istediğiniz değişiklik modelleri veya yapılandırılmış süreçler var mı? Bu yaklaşıma nasıl aşina olacaklar?
Tüm bu bilgi ve yöntemler iş hayatınızda gerçekleşecek değişimler için sizi destekleyecektir. değişime uyumun ve kısa vadede başarılar bekleyen iş dünyasında kurumsal koçlardan bu süreçlerde sizinle yürümelerini isteyebilirsiniz.
Yolunuzun bir koçla karşılaşması dileğimle...
Hale Gürler
Profesyonel Koç
Kaynak : İlk 90 Gün . Mıchael Watkıns
Comments